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作者：文化中心管理员
发布时间：2016年11月22日
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11月15日至18日，中国乐赢集团暨上海有限公司董事长、党委书记程并强对上海地区部分二级单位进行调研指导，集团公司领导田舜、黄德鸽等陪同参加。调研分别听取了相关单位2016年各项主要经济指标的完成情况，下一步怎么发展、如何打造竞争优势等，并就相关单位发展过程中存在的问题及未来区域市场定位、产品定位等课题进行了充分的交流和探讨，进一步理清发展思路并对今后工作提出了具体要求。
在听取检修公司的汇报中，程并强详细询问了公司转型项目的发展近况。针对检修分公司近5年来发展徘徊不前的困局，董事长指出，必须破解转型、提升这两大问题，就是要在保住恒量的基础上寻找增量，即在稳固常规检修板块的基础上，着力发展以产品结构调整和节能环保改造为主的基本建设市场，做工程施工承包和专业产品EPC。公司同意检修公司提出的发展光伏项目、节能环保专业EPC、PPP后期运营等市场的想法，核心是支持各单位找准其发展点，支持开发有发展前景的产业。希望经营层认真思考并与系统部门充分讨论如何推进与做实，进一步清晰市场在哪、团队建设是否符合发展要求、靠什么赢得市场竞争等问题，并认真研究渠道、技术、管理、成本和赢利模式，打造竞争优势、寻找做大的空间，同时也可以研究设立节能环保分公司，春节前董事长将再次听取汇报。
关于薄板事业部的调研，程并强表示，薄板事业部重点是要做工业工程类项目，要在除冷轧、硅钢等传统优势冶金工业项目之外寻求有色冶金、汽车、电子、建材等领域的突破，要选取华东区域市场进行重点研究，着力研究如何管控成本，如何在低端产品中打造竞争优势，以此尽快适应宝钢市场以外的低成本竞争，如何利用乐赢品牌抓住当前市场机遇做一些力所能及的管廊项目、智能化项目、非道路类市政公用工程项目及工业园区的整体打造项目。同时强调要加强经营班子和系统部门对新知识、新理念的学习、吸收和转化，要以时不我待的精神重点学习转型提升所需要储备的各类知识。
听取了国际公司的汇报后，程并强要求，国际分公司一是要把区域市场及与之相对应的产品定位准确，二是要把营销渠道梳理畅通，三是要进一步落实营销责任，做实基础工作，尤其要把类似沙特这样对中国比较友好、政局相对稳定、经济实力不错的区域市场研究透彻，实实在在地说清楚有哪些项目、怎么进入市场、见了哪些客户、取得什么进展，而不能仅仅停留在概念上。希望经营班子认真思考并与相关职能部门围绕上述几个方面充分研究如何进一步做实海外项目营销，他将适时再次听取汇报。
在交通市政公司的调研过程中，程并强与该公司班子成员充分交流，气氛热烈。他指出，交通市政分公司经营班子要充分认识到公司的主营业务正当其时，充分受到国家宏观政策的大力助推，有着广阔的市场需求空间，一定要把握好转瞬即逝的战略机遇期，乘势而上、奋发有为。产品定位要很清晰，就是要以交通市政项目为主，辅以公共服务类项目。具体产品要围绕轨道交通、地下管廊、高速公路、政府合作类PPP项目，目标区域市场不能仅仅局限在贵安新区，要立足已有区域市场深耕细作。同时要苦练内功，要着力思考如何降低工程施工成本，如何降低银行融资贷款成本，如何整合各类资源打造项目全产业链服务，由生产型企业转变为生产服务型企业。董事长还要求近期组织川沪两地同类项目的二级单位进行成本交流。
听取上海机电公司汇报时，程并强指出，机电分公司做工业类项目要有所侧重，大型工业项目要做好施工，中小型工业项目要力推全产业链服务。同时，要大力发展民建项目，运用灵活的经营承包方式介入诸如大型综合体、商务写字楼、博物馆等民用公用工程的机电安装项目。要储备相关项目团队，着手成立智慧城市分公司，目标打入高端民建市场。除此之外，要在区域市场积极开拓诸如城市供水、地下管廊、光伏等投融资类项目。
在三公司的调研过程中，董事长指出，三公司一是要坚定不移做民建，要低、中、高档产品全覆盖，不能仅仅局限于拆迁安置房类的项目。二是要练好身板，目前的低成本竞争优势还不明显，要解决这个问题，关键在于通过有效的管理举措降低成本，通过优化施工技术、优化建筑结构技术来攫取管理效益，通过组合施工技术、产品技术、主体结构施工工艺等各类技术来建立有效竞争壁垒，以此与参与竞争的小型队伍建立有效区隔。三是要培育并深度开发核心区域市场。四是要在做好民建项目的基础上开发诸如管廊、公用工程、一般城市交通及政府合作类PPP项目等多种产品。
对于建筑公司的发展，程并强听取汇报后分别从“做什么，怎么做，去哪做”三个方面进行重点阐释。他指出建筑分公司的产品可分为三类，第一类是低端建筑类产品，要依靠提升管理能力去实现项目盈利，要在建筑结构优化、施工技术优化上做好文章，要深度开发区域市场，确保形成3-4个核心区域市场，集中发力取得规模效应。第二类是要做大型民建及大型高端产品，同时参与市政工程、公用工程、商业建筑，也可以参与道路及一般性桥梁工程。此类产品除了讲求管理提升外还要比拼整合施工技术方案的能力。要在开发现有区域市场的同时注重把握机遇市场。第三类产品是政府平台公司的项目工程。具体做法要推行“管理+企业平台运营能力”的模式，要在研究新兴业态模式、新兴商业模式的基础上转变现有商业模式，推出“一揽子”解决方案，以此提升全产业链服务能力。此类产品是要在区域市场内做样板工程，要与地方政府建立良好的合作关系，发挥资金优势开发PPP项目。
在听取华北公司的汇报后，程并强着重强调，华北公司一是要着力开发诸如荣盛地产、恒大地产等一批知名大地产商的房建业务，要提升自身管理水平去适应其管理要求，要清楚的认识到工业项目与民建项目的本质区别，在此基础上做好合同履约工作；二是工业类项目的覆盖面可以再宽一些，可以多介入以忠旺工业厂房为代表的工业类项目，大力培育竞争优势。三是积极尝试政府合作类项目，寻求机会介入一般市政道路、学校、医院、管廊、海绵城市等资金运作类项目。四是加大区域市场营销力度，逐步培育品牌竞争力，增加企业知名度、影响力，以期在做好低成本竞争的基础上介入政府合作类项目。
针对上海钢结构公司的汇报，董事长首先就公司近期取得的成绩给予肯定，并就其下一步市场开拓和产品定位提出具体要求，他指出，钢结构公司要积极介入海外项目，在国家大力推行“一带一路”政策的大背景下与国际分公司联手合作寻求市场机会。同时，在做好国内钢结构制作、安装，认真研究钢结构工艺的基础上尝试承接中小型EPC项目或中小型工程施工总承包项目。此外，还要积极介入轻工业、电子工业、洁净厂房等高端制造业的工业类项目。
通过本次调研，相关单位进一步增强了发展信心，明确了各自转型、提升所涉及的产品定位和目标区域市场。各单位经营班子纷纷表示要按照董事长的要求扎实开展各项工作，同时尽快将调研精神传达到位，鼓足干劲，做好2016年的各项收尾工作，并积极谋划2017年的各项工作，坚持“转型、提升、扩张”的发展战略，确保公司持续平稳健康发展。
在听取检修公司的汇报中，程并强详细询问了公司转型项目的发展近况。针对检修分公司近5年来发展徘徊不前的困局，董事长指出，必须破解转型、提升这两大问题，就是要在保住恒量的基础上寻找增量，即在稳固常规检修板块的基础上，着力发展以产品结构调整和节能环保改造为主的基本建设市场，做工程施工承包和专业产品EPC。公司同意检修公司提出的发展光伏项目、节能环保专业EPC、PPP后期运营等市场的想法，核心是支持各单位找准其发展点，支持开发有发展前景的产业。希望经营层认真思考并与系统部门充分讨论如何推进与做实，进一步清晰市场在哪、团队建设是否符合发展要求、靠什么赢得市场竞争等问题，并认真研究渠道、技术、管理、成本和赢利模式，打造竞争优势、寻找做大的空间，同时也可以研究设立节能环保分公司，春节前董事长将再次听取汇报。
关于薄板事业部的调研，程并强表示，薄板事业部重点是要做工业工程类项目，要在除冷轧、硅钢等传统优势冶金工业项目之外寻求有色冶金、汽车、电子、建材等领域的突破，要选取华东区域市场进行重点研究，着力研究如何管控成本，如何在低端产品中打造竞争优势，以此尽快适应宝钢市场以外的低成本竞争，如何利用乐赢品牌抓住当前市场机遇做一些力所能及的管廊项目、智能化项目、非道路类市政公用工程项目及工业园区的整体打造项目。同时强调要加强经营班子和系统部门对新知识、新理念的学习、吸收和转化，要以时不我待的精神重点学习转型提升所需要储备的各类知识。
听取了国际公司的汇报后，程并强要求，国际分公司一是要把区域市场及与之相对应的产品定位准确，二是要把营销渠道梳理畅通，三是要进一步落实营销责任，做实基础工作，尤其要把类似沙特这样对中国比较友好、政局相对稳定、经济实力不错的区域市场研究透彻，实实在在地说清楚有哪些项目、怎么进入市场、见了哪些客户、取得什么进展，而不能仅仅停留在概念上。希望经营班子认真思考并与相关职能部门围绕上述几个方面充分研究如何进一步做实海外项目营销，他将适时再次听取汇报。
在交通市政公司的调研过程中，程并强与该公司班子成员充分交流，气氛热烈。他指出，交通市政分公司经营班子要充分认识到公司的主营业务正当其时，充分受到国家宏观政策的大力助推，有着广阔的市场需求空间，一定要把握好转瞬即逝的战略机遇期，乘势而上、奋发有为。产品定位要很清晰，就是要以交通市政项目为主，辅以公共服务类项目。具体产品要围绕轨道交通、地下管廊、高速公路、政府合作类PPP项目，目标区域市场不能仅仅局限在贵安新区，要立足已有区域市场深耕细作。同时要苦练内功，要着力思考如何降低工程施工成本，如何降低银行融资贷款成本，如何整合各类资源打造项目全产业链服务，由生产型企业转变为生产服务型企业。董事长还要求近期组织川沪两地同类项目的二级单位进行成本交流。
听取上海机电公司汇报时，程并强指出，机电分公司做工业类项目要有所侧重，大型工业项目要做好施工，中小型工业项目要力推全产业链服务。同时，要大力发展民建项目，运用灵活的经营承包方式介入诸如大型综合体、商务写字楼、博物馆等民用公用工程的机电安装项目。要储备相关项目团队，着手成立智慧城市分公司，目标打入高端民建市场。除此之外，要在区域市场积极开拓诸如城市供水、地下管廊、光伏等投融资类项目。
在三公司的调研过程中，董事长指出，三公司一是要坚定不移做民建，要低、中、高档产品全覆盖，不能仅仅局限于拆迁安置房类的项目。二是要练好身板，目前的低成本竞争优势还不明显，要解决这个问题，关键在于通过有效的管理举措降低成本，通过优化施工技术、优化建筑结构技术来攫取管理效益，通过组合施工技术、产品技术、主体结构施工工艺等各类技术来建立有效竞争壁垒，以此与参与竞争的小型队伍建立有效区隔。三是要培育并深度开发核心区域市场。四是要在做好民建项目的基础上开发诸如管廊、公用工程、一般城市交通及政府合作类PPP项目等多种产品。
对于建筑公司的发展，程并强听取汇报后分别从“做什么，怎么做，去哪做”三个方面进行重点阐释。他指出建筑分公司的产品可分为三类，第一类是低端建筑类产品，要依靠提升管理能力去实现项目盈利，要在建筑结构优化、施工技术优化上做好文章，要深度开发区域市场，确保形成3-4个核心区域市场，集中发力取得规模效应。第二类是要做大型民建及大型高端产品，同时参与市政工程、公用工程、商业建筑，也可以参与道路及一般性桥梁工程。此类产品除了讲求管理提升外还要比拼整合施工技术方案的能力。要在开发现有区域市场的同时注重把握机遇市场。第三类产品是政府平台公司的项目工程。具体做法要推行“管理+企业平台运营能力”的模式，要在研究新兴业态模式、新兴商业模式的基础上转变现有商业模式，推出“一揽子”解决方案，以此提升全产业链服务能力。此类产品是要在区域市场内做样板工程，要与地方政府建立良好的合作关系，发挥资金优势开发PPP项目。
在听取华北公司的汇报后，程并强着重强调，华北公司一是要着力开发诸如荣盛地产、恒大地产等一批知名大地产商的房建业务，要提升自身管理水平去适应其管理要求，要清楚的认识到工业项目与民建项目的本质区别，在此基础上做好合同履约工作；二是工业类项目的覆盖面可以再宽一些，可以多介入以忠旺工业厂房为代表的工业类项目，大力培育竞争优势。三是积极尝试政府合作类项目，寻求机会介入一般市政道路、学校、医院、管廊、海绵城市等资金运作类项目。四是加大区域市场营销力度，逐步培育品牌竞争力，增加企业知名度、影响力，以期在做好低成本竞争的基础上介入政府合作类项目。
针对上海钢结构公司的汇报，董事长首先就公司近期取得的成绩给予肯定，并就其下一步市场开拓和产品定位提出具体要求，他指出，钢结构公司要积极介入海外项目，在国家大力推行“一带一路”政策的大背景下与国际分公司联手合作寻求市场机会。同时，在做好国内钢结构制作、安装，认真研究钢结构工艺的基础上尝试承接中小型EPC项目或中小型工程施工总承包项目。此外，还要积极介入轻工业、电子工业、洁净厂房等高端制造业的工业类项目。
通过本次调研，相关单位进一步增强了发展信心，明确了各自转型、提升所涉及的产品定位和目标区域市场。各单位经营班子纷纷表示要按照董事长的要求扎实开展各项工作，同时尽快将调研精神传达到位，鼓足干劲，做好2016年的各项收尾工作，并积极谋划2017年的各项工作，坚持“转型、提升、扩张”的发展战略，确保公司持续平稳健康发展。
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