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作者：文化中心管理员
发布时间：2016年10月05日
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时代的车轮碾过千秋万代，有多少企业经不起铁蹄，呜呼成哀；有多少企业破釜沉舟，愈强愈大。中国乐赢一公司就在这腥风血雨的竞争中，发挥着自身优势，力争上游，不断提升、扩张、寻求发展。要想在行业中屹立不倒，唯有与时俱进，不断创新，深谋远虑，运筹帷幄。曾经的“三五”规划取得的硕果为“四五”规划打下了扎实的基础。“四五”规划的新宏图，气势长虹，振奋人心，点燃了一公司再创辉煌的信心之火。中国乐赢高喊着争做“全球最强最优最大冶金建设国家队”的骨干企业，一公司紧跟其后，高唱着争当中国乐赢排头兵。
今后五年，一公司将大力发展民用建筑、市政工程、工业建筑大型工程总承包、装饰装修工程专业总承包，到2020年，公司励志成为同行业管理一流、服务一流、盈利水平高的大型总承包公司，实现营业收入50亿元，成为中国乐赢在民用及工业建筑领域的栋梁支撑企业。
一直以来，一公司就有着传统冶炼、工业项目的优势，房建更是公司的主导产品，但为了不断创新，综合发展，一公司也大力开拓市政、装饰装修等工程，并利用管理竞争优势和低成本竞争优势积极发展大体量、超高层、城市综合体、一般市政、装饰等项目。为赢得项目资源，必须开拓市场。一公司将做深做细核心市场和区域市场，立足天府之国，辐射周边，着眼于重庆、绵阳、泸州、内江、南充、雅安、资阳、峨眉、郑州、新疆、西藏等区域，主攻房建、市政、工业市场，逐步拓展西南地区装饰市场并以上海为中心辐射华东地区。
站稳市场 精准发力
如今，全国建筑业扩张步伐放缓，竞争尤为激烈。面对挑战我们不敢松懈，不敢停滞不前，我们要开疆扩土！幸运的是，随着城镇化进场加快、国家钢铁行业调整、二孩政策实施等社会发展为建筑企业带来了机遇。为支撑中国乐赢集团整体“转型、提升、扩张”的发展战略总目标，一分公司必须发挥优势、趁机而动。
目标如房屋，行动如砌筑。一公司牢记“严细新实”的工作原则，将“务实创新”融化在血液里，落实在行动中。首先，我们看准了市场趋势，在我们核心和区域市场中寻找机遇，在机遇中寻求突破。我们房建市场将以成都为核心，重点经营周边南充、绵阳、雅安、泸州等区域市场，采用低成本竞争、政府平台公司合作、国有大型企业、大型设计院、政府及国有控股企业的项目合作等方式，为公司提升扩张，充分整合资源、挖掘可用资源。同时，逐年增量发展市政、管廊工程，通过自主经营或PPP模式获取订单。此外，巩固工业项目，常量发展装饰市场。与我们合作的大型房产客户如招商、蓝光等对我们十分认可，评价颇高，今后我们将继续以高水平、高质量的产品回馈客户，维系好于客户的关系。
着力提升七大能力 打造公司竞争优势
有能力才能抓住机遇，一公司为提升市场开拓能力、系统管控能力、精细化经营能力、项目履约实战能力、风险防控能力、科技技术管理和能力团队精准建设能力制订了切实可行的计划和措施。
为提升市场开拓能力，我们要努力维护和开拓新客户，强化重庆、新疆、西藏等区域市场开发，并加快营销系统梯队建设。同时，坚持“以现场占市场”的理念，落实项目营销信息指标责任，建立项目营销奖励机制，以此有效的促进营销人员积极性，提升整体项目营销能力。
精细化经营管理是公司驰骋市场的倚天剑屠龙刀。一公司全面强化精细化经营管理，从营销阶段到项目后评价阶段，始终紧绷着“降本”、“增效”两根红绳，为达到“创效”的目的，不断加码。营销阶段，通过市场调研、了解需求、研究产品、策划合同条件，为“创效”预留空间；施工准备阶段，通过项目策划，理清“创效”思路，实现成本“创效”；履约阶段，开展项目精细化经营，进行设计优化，方案优化，通过预算成本控制，材料精细化管理，索赔及风险事项管理等工作，实施过程创效；交工验收阶段，狠抓总分包结算，确保“创效”工作落地。项目后评价阶段，总结“创效”得失，不断提升“创效”能力。全过程的精细化管理如同编织一张精密的“大网”，层层覆盖，步步为营。
这张精细化的“大网”还要推动项目履约能力的提升。对内从扎实推进产品经营入手，细化公司产品经营管理方案，严格按前期策划阶段、设计阶段、实施阶段等各个阶段开展工作，将工作落实到人及完成时间。尤其对于EPC总承包项目，必须跟踪现有EPC项目设计优化点的落实，只有设计优化点在施工图中真正实现才能确保项目履约。同时，新项目要有适合的设计管理方法，因此分阶段细化公司产品经营方案，形成设计管理的固有思路与模式也是提升精细化经营和履约能力的重要手段。
对外实现从“总分包共管”到“总分包共建”的转变，为全面履约提供可靠保障。一公司抓住履约管理关键环节，项目总分包双方各自管理职责明确为先，将分包管理人员纳入总包管理团队，由只管结果向过程、结果一起管的转变：技术、质量、安全过程管理到经营创效的过程管理，促使团队综合能力得到有效提升。同时，形成总分包共建体系，抓牢项目技术、质量、安全、财务管理环节，由共同组建的项目团队全权实施，并将总包管理链条，延伸到对分包单位的班组管理中去，真正实现总分包共建。
严细风险防控管理能力。风险防控要做实，首先需“树人”，加强法律人才队伍的建设，充实引进专业法律人员，适度扩张项目法务经理规模、全面强化项目法务经理的履职意识，力争做出突破。其次要“强体”，完善项目风险防范体系。在项目进场前，实施进场前的合同交底与风险提示机制；在项目履约过程中，全面推行项目法务经理季度双向述职机制，以述职促履职。此外，还要完善项目季度风险管控考评机制来提升风险防控管理。
科技铸造品牌，一公司科技发展战略具有极强的针对性、指导性、参与性。无论是强化技术管理、设计管理还是技术创效工作，都能体会到一公司的智慧和用心。我们坚持以技术指导生产，为施工生产提供有力支撑；以完善科技创新平台建设为基础；以开展科技研发项目为契机；以形成并推广科技成果为宗旨，通过实践不断总结和提炼，形成企业核心技术能力、专有技术能力，为公司发展提供技术支撑。一公司今后每年在高新技术领域的科技投入比率保持3%以上，计划五年内获得国家授权专利、国家级工法、成套施工技术、科技成果鉴定奖，省级工法等数十项。
团队建设是打通人才瓶颈的方式，能为一公司提升扩张发展提供保障。我们秉承着“让想干事者干成事”的用人理念，引进大骨干人才，制定合理完善的团队建设方案，细化指标，加强团队建设的过程管控、指导和帮助，强化培养责任。同时，加大激励力度，落实激励机制，搭建事业发展平台，留住人才。到2020年将逐步打造26-35支能打硬仗、打胜仗的各专业项目团队。另一个保障是党建工作，大力提升班子成员综合能力，打造廉洁、和谐一分公司。积极践行三个文化，通过宣传，将员工的思想引往正确的方向，用正能量传递信念，凝聚人心，增强公司的软实力。
多项举措齐头并进 争做乐赢排头兵
综合能力在提升，基础管理丢不得。一公司大力夯实基础管理，力争管理话语权。在加强产值计划管理方面，细化分解每年的目标，在订单保障的前提下，通过工程系统的牵头实施，努力实现产值目标。同时，强化项目策划管理，计划管理，利用信息化管理工作，提高效率也保证项目全面履约。
目标举措远不止这些！一公司就如何提高产品成本掌控能力、如何优化经营模式都在精细计划中。在产品成本控制方面，我们将逐步建立并形成民用建筑、传统工业和常规类市政项目成本数据库，存储以往经验数据，准确获取市场相关工程数据，成本控制基础，提升公司核心市场竞争力。公司成本管控注重细节、精益求精，试图达到管控理念现代化、制度规范化、责任明晰化、考核严格化、技术最优化、缺陷最小化、效益最大化、节奏快速化。此外，注重联动。密切与技术、工程系统的联动以及建立市场与经营联络机制，用创新手段降低成本。在优化经营模式方面，发现问题解决问题。及时调整总包管理、整体分包或切块分包、劳务分包、专业分包经营模式项目的不平衡比重，科学合理的提高大劳务分包模式项目数量等，达到自主创效，收益更高。其次，稳步推行项目承包经营模式，实行风险抵押，单独核算，自负盈亏的项目管理模式。充分发挥内部员工的积极性，吸引外部的优秀项目团队，在保证质量、工期、安全的基础上，确保项目超预期收益，员工受益。
目标措施已制定，团队建设正发力，党工群团已跟进。一公司“四五”规划如一架长梯，立于苍穹。一阶深挖市场、一阶精细管理、一阶强健团队、一阶勇于创新......我们不停攀登，直到摘夺下那颗目标之星。行多久方为执着，思多久方为远见。“四五”发展规划，运筹帷幄，抽丝剥茧，为我们前行的道路亮起了明灯。一分公司将继续发扬负责任、敢担当、挑大梁的精神，践行“持续创新，追求卓越”的发展观念和“三个文化”，全力以赴，上下齐心，为公司提升扩张勇攀高峰！为中国乐赢实现“四五”愿景奋力奔跑！（陈蕾）
今后五年，一公司将大力发展民用建筑、市政工程、工业建筑大型工程总承包、装饰装修工程专业总承包，到2020年，公司励志成为同行业管理一流、服务一流、盈利水平高的大型总承包公司，实现营业收入50亿元，成为中国乐赢在民用及工业建筑领域的栋梁支撑企业。
一直以来，一公司就有着传统冶炼、工业项目的优势，房建更是公司的主导产品，但为了不断创新，综合发展，一公司也大力开拓市政、装饰装修等工程，并利用管理竞争优势和低成本竞争优势积极发展大体量、超高层、城市综合体、一般市政、装饰等项目。为赢得项目资源，必须开拓市场。一公司将做深做细核心市场和区域市场，立足天府之国，辐射周边，着眼于重庆、绵阳、泸州、内江、南充、雅安、资阳、峨眉、郑州、新疆、西藏等区域，主攻房建、市政、工业市场，逐步拓展西南地区装饰市场并以上海为中心辐射华东地区。
站稳市场 精准发力
如今，全国建筑业扩张步伐放缓，竞争尤为激烈。面对挑战我们不敢松懈，不敢停滞不前，我们要开疆扩土！幸运的是，随着城镇化进场加快、国家钢铁行业调整、二孩政策实施等社会发展为建筑企业带来了机遇。为支撑中国乐赢集团整体“转型、提升、扩张”的发展战略总目标，一分公司必须发挥优势、趁机而动。
目标如房屋，行动如砌筑。一公司牢记“严细新实”的工作原则，将“务实创新”融化在血液里，落实在行动中。首先，我们看准了市场趋势，在我们核心和区域市场中寻找机遇，在机遇中寻求突破。我们房建市场将以成都为核心，重点经营周边南充、绵阳、雅安、泸州等区域市场，采用低成本竞争、政府平台公司合作、国有大型企业、大型设计院、政府及国有控股企业的项目合作等方式，为公司提升扩张，充分整合资源、挖掘可用资源。同时，逐年增量发展市政、管廊工程，通过自主经营或PPP模式获取订单。此外，巩固工业项目，常量发展装饰市场。与我们合作的大型房产客户如招商、蓝光等对我们十分认可，评价颇高，今后我们将继续以高水平、高质量的产品回馈客户，维系好于客户的关系。
着力提升七大能力 打造公司竞争优势
有能力才能抓住机遇，一公司为提升市场开拓能力、系统管控能力、精细化经营能力、项目履约实战能力、风险防控能力、科技技术管理和能力团队精准建设能力制订了切实可行的计划和措施。
为提升市场开拓能力，我们要努力维护和开拓新客户，强化重庆、新疆、西藏等区域市场开发，并加快营销系统梯队建设。同时，坚持“以现场占市场”的理念，落实项目营销信息指标责任，建立项目营销奖励机制，以此有效的促进营销人员积极性，提升整体项目营销能力。
精细化经营管理是公司驰骋市场的倚天剑屠龙刀。一公司全面强化精细化经营管理，从营销阶段到项目后评价阶段，始终紧绷着“降本”、“增效”两根红绳，为达到“创效”的目的，不断加码。营销阶段，通过市场调研、了解需求、研究产品、策划合同条件，为“创效”预留空间；施工准备阶段，通过项目策划，理清“创效”思路，实现成本“创效”；履约阶段，开展项目精细化经营，进行设计优化，方案优化，通过预算成本控制，材料精细化管理，索赔及风险事项管理等工作，实施过程创效；交工验收阶段，狠抓总分包结算，确保“创效”工作落地。项目后评价阶段，总结“创效”得失，不断提升“创效”能力。全过程的精细化管理如同编织一张精密的“大网”，层层覆盖，步步为营。
这张精细化的“大网”还要推动项目履约能力的提升。对内从扎实推进产品经营入手，细化公司产品经营管理方案，严格按前期策划阶段、设计阶段、实施阶段等各个阶段开展工作，将工作落实到人及完成时间。尤其对于EPC总承包项目，必须跟踪现有EPC项目设计优化点的落实，只有设计优化点在施工图中真正实现才能确保项目履约。同时，新项目要有适合的设计管理方法，因此分阶段细化公司产品经营方案，形成设计管理的固有思路与模式也是提升精细化经营和履约能力的重要手段。
对外实现从“总分包共管”到“总分包共建”的转变，为全面履约提供可靠保障。一公司抓住履约管理关键环节，项目总分包双方各自管理职责明确为先，将分包管理人员纳入总包管理团队，由只管结果向过程、结果一起管的转变：技术、质量、安全过程管理到经营创效的过程管理，促使团队综合能力得到有效提升。同时，形成总分包共建体系，抓牢项目技术、质量、安全、财务管理环节，由共同组建的项目团队全权实施，并将总包管理链条，延伸到对分包单位的班组管理中去，真正实现总分包共建。
严细风险防控管理能力。风险防控要做实，首先需“树人”，加强法律人才队伍的建设，充实引进专业法律人员，适度扩张项目法务经理规模、全面强化项目法务经理的履职意识，力争做出突破。其次要“强体”，完善项目风险防范体系。在项目进场前，实施进场前的合同交底与风险提示机制；在项目履约过程中，全面推行项目法务经理季度双向述职机制，以述职促履职。此外，还要完善项目季度风险管控考评机制来提升风险防控管理。
科技铸造品牌，一公司科技发展战略具有极强的针对性、指导性、参与性。无论是强化技术管理、设计管理还是技术创效工作，都能体会到一公司的智慧和用心。我们坚持以技术指导生产，为施工生产提供有力支撑；以完善科技创新平台建设为基础；以开展科技研发项目为契机；以形成并推广科技成果为宗旨，通过实践不断总结和提炼，形成企业核心技术能力、专有技术能力，为公司发展提供技术支撑。一公司今后每年在高新技术领域的科技投入比率保持3%以上，计划五年内获得国家授权专利、国家级工法、成套施工技术、科技成果鉴定奖，省级工法等数十项。
团队建设是打通人才瓶颈的方式，能为一公司提升扩张发展提供保障。我们秉承着“让想干事者干成事”的用人理念，引进大骨干人才，制定合理完善的团队建设方案，细化指标，加强团队建设的过程管控、指导和帮助，强化培养责任。同时，加大激励力度，落实激励机制，搭建事业发展平台，留住人才。到2020年将逐步打造26-35支能打硬仗、打胜仗的各专业项目团队。另一个保障是党建工作，大力提升班子成员综合能力，打造廉洁、和谐一分公司。积极践行三个文化，通过宣传，将员工的思想引往正确的方向，用正能量传递信念，凝聚人心，增强公司的软实力。
多项举措齐头并进 争做乐赢排头兵
综合能力在提升，基础管理丢不得。一公司大力夯实基础管理，力争管理话语权。在加强产值计划管理方面，细化分解每年的目标，在订单保障的前提下，通过工程系统的牵头实施，努力实现产值目标。同时，强化项目策划管理，计划管理，利用信息化管理工作，提高效率也保证项目全面履约。
目标举措远不止这些！一公司就如何提高产品成本掌控能力、如何优化经营模式都在精细计划中。在产品成本控制方面，我们将逐步建立并形成民用建筑、传统工业和常规类市政项目成本数据库，存储以往经验数据，准确获取市场相关工程数据，成本控制基础，提升公司核心市场竞争力。公司成本管控注重细节、精益求精，试图达到管控理念现代化、制度规范化、责任明晰化、考核严格化、技术最优化、缺陷最小化、效益最大化、节奏快速化。此外，注重联动。密切与技术、工程系统的联动以及建立市场与经营联络机制，用创新手段降低成本。在优化经营模式方面，发现问题解决问题。及时调整总包管理、整体分包或切块分包、劳务分包、专业分包经营模式项目的不平衡比重，科学合理的提高大劳务分包模式项目数量等，达到自主创效，收益更高。其次，稳步推行项目承包经营模式，实行风险抵押，单独核算，自负盈亏的项目管理模式。充分发挥内部员工的积极性，吸引外部的优秀项目团队，在保证质量、工期、安全的基础上，确保项目超预期收益，员工受益。
目标措施已制定，团队建设正发力，党工群团已跟进。一公司“四五”规划如一架长梯，立于苍穹。一阶深挖市场、一阶精细管理、一阶强健团队、一阶勇于创新......我们不停攀登，直到摘夺下那颗目标之星。行多久方为执着，思多久方为远见。“四五”发展规划，运筹帷幄，抽丝剥茧，为我们前行的道路亮起了明灯。一分公司将继续发扬负责任、敢担当、挑大梁的精神，践行“持续创新，追求卓越”的发展观念和“三个文化”，全力以赴，上下齐心，为公司提升扩张勇攀高峰！为中国乐赢实现“四五”愿景奋力奔跑！（陈蕾）
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